Where is the Life we have lost in living?
Where is the wisdom we have lost in knowledge?
Where is the knowledge we have lost in information?
T.S. Eliot, Choruses, uit 'The Rock' (1934)
Tweet dit artikel
Wat is kennis?
K = I * EVA, de formule van Kennismanagement goeroe Matthieu Weggeman.
Kennis bestaat uit informatie, ervaring, vaardigheden en attitude. Informatie
is hiervan het meest concrete aspect. Je kunt informatie verzamelen, checken,
vastleggen en verspreiden – er zijn diverse tools op de markt die
dat min of meer succesvol ondersteunen. Een duidelijke ontwikkeling in
het dagelijks leven van kennismanagers is dat ze zich focussen
op dit tastbare aspect van kennis, met als gevolg dat dat de
minder tastbare onderdelen naar de achtergrond verdwijnen. Met als gevolg
dat kennismanagement in de praktijk veelal wordt opgevat als informatiemanagement.
Kennismanagement als zakelijk, technisch instrument – een kennisbank.
Voor u ligt een pleidooi om de zachte, minder grijpbare factoren, EVA,
weer volop aandacht te geven. EVA leidt tot die zeer gewilde hoge NPS-score.
Informatie vervliegt. Volgens Nick
Bontis hoogleraar Canada, neemt de verdubbelingssnelheid van
informatie sterk toe. In de tijd van de Egyptenaren duurde het
4000 jaar om informatie te verdubbelen. Daarna zijn methoden steeds efficiënter
geworden, waardoor de verdubbeling steeds sneller ging.
Rond 1970 duurde het ongeveer 7 jaar om alle informatie op de wereld
te verdubbelen, in 2001 duurde dat ongeveer 1 jaar, eind 2010 is de verdubbelingstijd
teruggelopen tot 11 uur. Als je op vrijdagavond, aan het einde van je
werkweek, vroeg naar bed gaat, en je slaapt op zaterdagochtend uit, ben
je half zo dom geworden!
Informatie is macht?
Aan bovenstaande is natuurlijk van alles aan af te doen – de werkelijkheid
is genuanceerder. Maar het schetst wel een beeld: kennis in de zin van
informatie is niet waar we het van moeten hebben. Als informatie
macht is, dan verdwijnt de macht als sneeuw voor de zon. Het
niet delen van informatie leidt letterlijk tot niets. Het wel delen ervan
kan u wellicht goodwill opleveren en dat heeft de internetgeneratie goed
begrepen – alles staat op internet en iedereen heeft toegang. Het
afschermen ervan stuit op weerstand bij de jongere generaties –
het past niet meer in onze tijd.
De factor informatie boet snel aan waarde in. Producten
worden steeds sneller vernieuwd. De inkt van de proceshandboeken is nog
nat als de volgende reorganisatie zich aandient. CRM- en andere applicaties
worden in hoog tempo vernieuwd met als gevolg steeds nieuwe gebruikersinstructies.
Het bijhouden van relevante informatie in traditionele en social media
is inmiddels een klus geworden waar hele teams voor worden opgezet. De
wereld lijkt sneller en sneller te gaan draaien.
Wat is in deze achtbaan de uitdaging van kennismanagement?
Ons nog steeds richtend op informatiemanagement, zoeken we naar kennismanagement
tooling die zeer flexibel is en steeds sneller alle nieuwe informatie
“opzuigt”. Leveranciers springen hier uiteraard op in: de
mogelijkheid om de social media te spideren is randvoorwaarde geworden
en uiteraard moet informatie automatisch worden toegevoegd aan de kennisbank,
al dan niet met en controlemechanisme om niet alle nieuwtjes klakkeloos
te reproduceren. We willen meer en sneller, alles weten, overal van op
de hoogte zijn. En we voelen wel aan ons water dat dit uiteindelijk
niet lukt.
Einstein zei al: als je steeds hetzelfde blijft doen, verwacht dan geen
betere resultaten. Oftewel, het is tijd om uit een ander vaatje te gaan
tappen. We zullen moeten onderkennen dat we de controle kwijt
zijn of binnen afzienbare tijd kwijt zullen raken. We zullen
vragen krijgen waar we het antwoord niet op weten. En dan? Dan gaan we
het gesprek aan met onze klant. We gaan luisteren en we gaan naast
de klant staan om samen naar zijn wensen en problemen te kijken. We
tonen begrip en we geven de klant het gevoel dat we er echt voor hem willen
zijn. En vervolgens gaan we vraaggestuurd op zoek naar een geschikte oplossing.
Geen FAQ die we bij wijze van spreken voor kunnen lezen, maar de vraag
in al zijn nuances meenemen en een echt passend antwoord zoeken. Dat
vereist EVA – ervaring, vaardigheden en attitude. Stukjes
informatie bij elkaar brengen, interpreteren en toepassen, waarbij we
een positieve houding hebben naar onze klant toe: respect en begrip voor
zijn situatie.
Herwaardering van EVA
Hoe kunnen we EVA weer een prominente positie geven, hoe kunnen we deze
aspecten van kennis concreet maken en inpassen in de bedrijfsvoering?
EVA kijkt wat we met de informatie doen. Zijn we in staat
om te checken of de informatie relevant, compleet en up-to-date is, kunnen
we de informatie vertalen naar de klant? De medewerker moet tijdens de
interactie in eerste instantie contact maken met de klant,
door begrip te tonen. Vervolgens is het van belang uit te vinden wat de
klant precies wil: gaat het om stoom afblazen, een antwoord op een concrete
vraag of het meedenken over de oplossing van een complexer probleem? En
waar gaat het inhoudelijk precies over? Dit vraagt veel van de medewerker:
zowel sociale, als analytische, als commerciële kwaliteiten
worden aangesproken, terwijl een behoorlijke mate van stressbestendigheid
constant vereist is (wie belt er nou om te zeggen dat alles geweldig
gaat?) De analyse vereist zowel inhoudelijke kennis als een behoorlijk
vocabulaire om de taal van de klant en de taal van de organisatie met
elkaar te matchen.
Daarnaast is het van groot belang dat medewerkers kunnen omgaan
met onzekerheden. Er zijn voorbeelden te over waarbij de dagelijkse
praktijk is dat de medewerker dermate gestresst raakt door targets en
dergelijke, dat als de medewerker het antwoord niet paraat heeft, de klant
hiervan de dupe is. Hij krijgt op vriendelijke toon een totaal uit
de lucht gegrepen antwoord aangereikt, de medewerker wordt boos
op de klant of begint te zuchten, er wordt een terugbelafspraak gemaakt
die vaak niet wordt opgevolgd, de klant wordt doorverbonden naar iemand
die het ook niet weet of – in het ergste geval – de verbinding
wordt verbroken.
In eerste instantie kijken we de medewerker hierop aan, maar als we iets
verder kijken dan weten we dat dit veroorzaakt wordt door het
management en door de wijze waarop medewerkers opgeleid en aangestuurd
worden. In de meeste contact centers ligt de nadruk op snelheid
en niet op kwaliteit. De medewerkers moeten snel worden opgeleid en daarna
moeten ze productie leveren. Opvolgtrainingen en coachsessies sneuvelen
vaak wegens onderbezetting en medewerkers worden vooral aangesproken op
hun gemiddelde gesprekstijd en roosterdiscipline. Ze krijgen niet de boodschap
dat de klant belangrijk is. De klant staat niet onderaan op de
prioriteitenlijst – hij staat er helemaal niet op!
lees verder - bovenaan, rechterkolom |
Het is aan het management om de klant centraal te stellen en dat aan
de medewerkers over te brengen. De klantbeleving en de NPS-score
moeten bovenaan op de prioriteitenlijst worden gezet en vervolgens zullen
deze prioriteiten moeten worden vertaald in concrete actiepunten, zodat
de medewerkers hier niet alleen aan willen werken, maar er ook toe in
staat zijn. De medewerkers moeten worden opgeleid en gemotiveerd om de
term klantenservice eer aan te doen. Ze moeten trots zijn
op hun werk en dat betekent dat ze voldoende kennis en handelingsruimte
hebben om hun werk optimaal uit te voeren. En de kennis zit hier niet
in de informatie maar in EVA: ervaring, vaardigheden en attitude. Opleiding
en sturing zal gericht moeten worden op het (her-)winnen van vertrouwen
van de klant in het bedrijf, op empatische, analytische en commerciële
vaardigheden.
Hoe verover je EVA?
Hoe doe je ervaring op? Dat kan in de praktijk, maar
dat pad is bezaaid met fouten en frustraties aan zowel klant- als medewerkerskant.
Ouderwets stage lopen dus. Ondersteunt het contact center de winkels in
het land, laat ze daar een paar dagen meedraaien. Beantwoordt uw helpdesk
vragen over internetverbindingen, laat medewerkers meelopen met de monteurs
in het land. Gaat het over kostendeclaraties, dan kunnen ze meedraaien
op de backoffice die deze afhandelt. Denk ook aan het delen van best practices
en meedraaien op de klachtenafdeling.
Vaardigheden groeien door meters te maken. Ook dit kan
in laboratoriumsituaties: rollenspellen, intervisie en supervisie, maar
ook geregeld met elkaar meeluisteren en in coachsessies samen je eigen
gesprekken terugluisteren. Denkt u ook eens aan het isoleren van bepaalde
vaardigheden: om de sociale vaardigheden te ontwikkelen kan een medewerker
een stage lopen in de winkel of in een verzorgingshuis. Een commerciële
training en logische raadsels en puzzels kunnen onderdeel zijn van initiële
trainingen of bijscholing.
De attitude die de medewerker heeft ten opzichte van kennis heeft te
maken met geloof en vertrouwen. Denkt de medewerker dat de aanwezige informatie
klopt en compleet is? Vertrouwt de medewerker erop dat de klant echt wordt
geholpen, dat de organisatie daadwerkelijk zal waarmaken wat de medewerker
de klant belooft?
Waar gehakt wordt, vallen spaanders. Bewegingsruimte
om niet alleen excuses, maar ook een tegoedbon of bloemetje aan te bieden,
zal de attitude van de medewerker ook goed doen. Kortom, EVA komt neer
om het investeren in de ontwikkeling van de medewerkers
en parallel hieraan, ze langzamerhand steeds meer vrijheid en verantwoordelijkheid
geven. De juiste en up-to-date informatie wordt dan niet meer dan een
randvoorwaarde om de medewerkers als volwaardige professionals te laten
functioneren. Zij zijn het visitekaartje van uw organisatie, niet
uw kennisbank. Informatie vormt een – weliswaar essentiële
– randvoorwaarde, terwijl Eva uw NPS-score kan opdrijven.
Kennis delen tussen afdelingen
Een belangrijke randvoorwaarde voor het gemotiveerd houden van uw medewerkers
is, dat ze begrip hebben voor collega’s op andere afdelingen.
Dit betekent dat de frontoffice, de backoffice, de postkamer, winkels,
monteurs, de afdeling marketing, de klachtenafdeling en het webcare team
van elkaar moeten weten wat ze doen en met welke uitdagingen ze dagelijks
worden geconfronteerd. Jobrotatie en stage lopen zijn uitstekende instrumenten
om dit te bereiken. Hierbij is het zaak dat frontoffice medewerkers niet
alleen bezocht worden door de andere afdelingen, maar dat zij ook in staat
worden gesteld om op verschillende afdelingen te gaan kijken.
Een schoolvoorbeeld is de frontoffice medewerker die
een klant herhaaldelijk aan de telefoon krijgt, omdat het dossier nog
steeds in de backoffice ligt. Als de frontoffice medewerker
een kijkje in de backoffice keuken neemt, ziet hij dat daar soms behoorlijk
complexe processen moeten worden doorlopen en dat de mensen daar heel
hard werken. Ook zouden de backoffice medewerkers een tijdje bij de frontoffice
moeten meedraaien, om weer in contact te komen met de klant en diens problemen;
vermoedelijk zal de backoffice medewerker daardoor meer geneigd zijn om
een tussentijdse update te geven als het wat langer duurt.
Na de stage of rotatie, terug op de eigen werkplek, is het zaak de verbinding
te behouden. Interdisciplinaire kennisteams kunnen worden ingezet
om knelpunten gezamenlijk op te pakken en de procesketens periodiek gezamenlijk
door te nemen om verbeterpunten te ontdekken en uitwerken. Dit lijkt tijd
te kosten, maar uw processen verlopen soepeler en de goede werksfeer die
hierdoor onstaat, zal merkbaar zijn in de contacten met uw klanten. Het
is daarmee een investering in uw NPS-score.
Kennismanagement is werving en selectie
Uiteraard is het noodzakelijk dat mensen ook iets meenemen als ze de
organisatie binnenkomen. Empatische vermogens zijn te
ontwikkelen, maar dienen tenminste latent aanwezig te zijn. Ook een talent
voor het analyseren van het gespreksverloop is noodzakelijk. Het is van
belang dat het juiste wervingsprofiel wordt opgesteld
– gezien de grote personeelsbehoefte zijn waarschijnlijk meerdere
wervingsprofielen noodzakelijk om voldoende medewerkers te werven. Eén
standaard opleidingstraject volstaat dan niet – afhankelijk
van de reeds aanwezige competenties zal bij de ene groep veel aandacht
moeten worden besteed aan het kweken van commercieel lef, terwijl bij
de andere meer geoefend moet worden met gespreksanalyse of computervaardigheden.
Differentieer met andere woorde niet alleen uw klanten, maar deel
ook de arbeidsmarkt in in segmenten.
We gaan nog even terug naar het onderzoek van Nick Bontis naar de verdubbeling
van informatie, en brengen dit in verband met de kreet “kennis is
macht”. Deze kennis is niet informatie, want zoals
Nick Bontis heeft aangetoond vervliegt deze vorm van kennis. De
macht zit dan bij degenen die EVA bezitten. Als u uw medewerkers
in hun kracht zet, als u hen optimaal faciliteert, dan betekent dat dat
zij deze kennismacht zullen vormen. De macht gaat naar de basis van uw
organisatie – het Japanse model doet zijn intrede. Uw medewerkers
worden de trotse vertegenwoordigers van uw organisatie,
ze nemen actief de verantwoordelijkheid voor de klantbeleving en drijven
zo uw Net Promotor Score op. U stuurt niet meer aan, maar faciliteert
en ondersteunt. Durft u het aan?
Tweet dit artikel
Terug
naar boven
Terug naar 'advies'
|
